מה משתנה כשעוברים מניהול עסק אחד לבניית כמה עסקים?

כשעוברים מניהול עסק אחד לבניית כמה עסקים, משתנה בעיקר התפקיד: מי שהיה מנהל שמחליט בתוך עסק הופך למי שמחליט בין עסקים. השאלות עוברות מ"איך משפרים את התפעול" ל"לאן מפנים קשב, הון ואנשים", ומ"מה העסק צריך היום" ל"אילו עסקים ראויים לקבל עוד משאבים, ואילו צריכים לעמוד בכוחות עצמם". מי שמנסה לנהל כמה עסקים באותה שיטה שבה ניהל עסק אחד עלול להישחק, ולהאט את כל העסקים יחד.

ההבדל הזה נשמע מובן מאליו, אבל הוא קשה בפועל. ההרגלים שבנו את העסק הראשון (מעורבות בכל פרט, זמינות מתמדת, החלטות מהירות מהבטן) הם לעתים קרובות אותם הרגלים שמונעים מהעסק השני והשלישי לצמוח. המעבר דורש לוותר על חלק מהשליטה, ולבנות במקומה מנגנונים.

המאמר הזה עוסק בעקרונות של המעבר: מה משתנה ברמת התפקיד, הקשב, ההון והתשתיות. הוא לא מתאר מבנה של קבוצה מסוימת, ולא מציע תבנית אחת שמתאימה לכולם.

מתפקיד של מנהל לתפקיד של מי שבונה

בעסק אחד, הבעלים הם לרוב גם המנהל הבכיר, איש המכירות החשוב ומי שפותר את הבעיות הקשות. כשיש כמה עסקים, אי אפשר למלא את כל התפקידים האלה בכולם. משהו חייב לזוז.

מה עובר לאחרים

התפעול השוטף, ההחלטות היומיומיות והקשר הישיר עם רוב הלקוחות צריכים לעבור למי שמוביל כל עסק. זה לא אומר להתנתק. זה אומר שהמעורבות עוברת מביצוע לבקרה: הגדרת יעדים, סקירה תקופתית, ועזרה בהחלטות הגדולות.

מה נשאר אצל מי שבונה

ברמת כמה עסקים יש החלטות שאף עסק בודד לא יכול לקבל לבד: איזה עסק חדש להקים או להצטרף אליו, איך מחלקים הון בין העסקים, אילו תשתיות כדאי לשתף, ומי מוביל כל עסק. אלה ההחלטות שמצדיקות את קיומה של רמה מעל העסקים. ההבדל בין מי שמפעיל עסק לבין מי שבונה מערכת עסקית מוסבר בהרחבה במאמר על בעל עסק מול מי שבונה מערכת.

הקשב הופך למשאב הנדיר ביותר

בעסק אחד, המשאב החסר הוא לרוב כסף או זמן. בכמה עסקים, המשאב החסר ביותר הוא לעתים קרובות קשב. אפשר לגייס עובדים ואפשר לגייס הון, אבל אי אפשר להכפיל את היכולת של אדם אחד לחשוב לעומק על בעיה.

קשב מתחלק לפי שלב, לא בשווה

עסק בשלב הקמה צורך הרבה יותר קשב מעסק יציב עם הנהגה חזקה. חלוקה שווה של זמן בין העסקים נשמעת הוגנת, אבל לעתים קרובות היא שגויה. נכון יותר לשאול איזה עסק נמצא בנקודה שבה קשב נוסף יעשה את ההבדל הגדול ביותר, ואיזה עסק צריך בעיקר שיניחו לו לעבוד.

מנגנונים במקום זמינות

כשהמייסד לא יכול להיות זמין לכל עסק בכל רגע, צריך מנגנונים שמחליפים את הזמינות: סקירה קבועה עם כל מוביל עסק, מדדים מעטים שמגיעים באופן קבוע, וכללים ברורים לגבי מה מגיע אליו ומתי. בלי זה, כל עסק מתחרה על תשומת הלב בדרך שבה הוא מסוגל, ובדרך כלל מנצח מי שצועק חזק יותר, לא מי שזקוק יותר. בניית צוות שמחליט בעצמו היא תנאי לכך, ועל כך במאמר על צוות שמסוגל לקבל החלטות עצמאיות.

הון ותשתיות: מה מקצים ומה משתפים

בעסק אחד, כל רווח חוזר לאותו מקום. בכמה עסקים יש בחירה: להשקיע בעסק שכבר מצליח, בעסק שמתקשה, או בעסק חדש. הבחירה הזאת היא אחת ההחלטות המשמעותיות ביותר, וקל לקבל אותה רע.

מאמר של קבוצת הייעוץ BCG משנת 2014, על הקצאת הון בחברות שיש להן כמה יחידות עסקיות, מונה שלוש טעויות נפוצות: פיזור שווה פחות או יותר של ההשקעות בין היחידות, הקצאה לפי גודל היחידה, וקביעת תקציב ההשקעות לפי מה שנעשה בשנה הקודמת. אותו מאמר מציע לקבוע לכל יחידה את התפקיד שלה בתיק, למשל יחידה בוגרת שמייצרת מזומנים או יחידה שמיועדת לצמיחה, ולמדוד כל אחת במדדים שמתאימים לתפקיד: ביחידה הבוגרת, את שיעור תזרים המזומנים מההכנסות; ביחידה הצומחת, את קצב גידול ההכנסות. המאמר נכתב על תאגידים, אבל העיקרון רלוונטי גם בקנה מידה קטן בהרבה.

שאלות שכדאי לשאול לפני כל הקצאה

1. מה התפקיד של העסק הזה בתמונה הכוללת: צמיחה, יציבות, או ניסוי?
2. מה יקרה אם הוא לא יקבל את ההשקעה הזאת: הוא ייעצר, יאט, או ימשיך כרגיל?
3. האם יש לו מוביל שמסוגל לנצל את ההשקעה, או שהכסף יחכה להחלטות של המייסד?
4. האם אפשר לשחרר את ההשקעה בשלבים, לפי אבני דרך, במקום בבת אחת?
5. מה החלופה הטובה ביותר לאותו כסף, ולמה היא פחות טובה?

מה משתפים ומה משאירים נפרד

אחד היתרונות האפשריים של כמה עסקים הוא תשתית משותפת: הנהלת חשבונות, מערכות מידע, גיוס, ייעוץ משפטי, ידע מקצועי. אבל שיתוף איננו טוב תמיד. הוא חוסך כסף ויוצר עקביות, ובאותה מידה יכול לייצר תלות, לעכב החלטות ולהעמיס על עסק קטן עלויות של עסק גדול.

כלל אצבע סביר: משתפים את מה שדומה בכל העסקים ואיננו חלק מהיתרון של אף אחד מהם, כמו תפעול כספי בסיסי או אבטחת מידע. משאירים נפרד את מה שמבדל את העסק מול הלקוחות שלו, כמו המוצר, השירות והמותג. כשעסקים פועלים בתחומים שונים, הם גם יכולים להשלים זה את זה. ניתן לראות זאת אצל העסקים השותפים לדרך, שכל אחד מהם פועל בתחום מקצועי אחר.

לפני שמוסיפים עסק: רשימת בדיקה

הוספה של עסק נוסף איננה הדרך היחידה לצמוח, ולא תמיד הנכונה. לפני ההחלטה כדאי לבדוק כמה תנאים:

• העסק הקיים מתפקד שבועיים ברציפות בלי מעורבות יומיומית של המייסד.
• יש מי שמוביל אותו, עם סמכות אמיתית ולא רק תואר.
• המדדים העיקריים של העסק הקיים מגיעים באופן קבוע ולא רק כשמבקשים.
• יש סיבה ברורה לכך שהעסק החדש יהיה חזק יותר בזכות הקשר לקיים, ולא רק "הזדמנות טובה".
• יש הון ויש קשב פנוי לתקופת ההקמה, בלי לקחת אותם מהעסק הקיים בשלב קריטי.
• ידוע מי יוביל את העסק החדש בעוד שנה, גם אם בהתחלה זה המייסד.

שאלת המוכנות של עסק יחיד להתרחבות היא נושא נפרד, ונידונה במאמר על מתי עסק מוכן להתרחבות.

טעויות נפוצות ומגבלות

טעויות שחוזרות במעבר

• לנהל את העסק השני כמו את הראשון: כלומר, להיות מעורבים בכל פרט בשניהם. התוצאה היא שאף אחד מהם לא מקבל הנהגה מלאה.
• להקים עסק חדש כדי לברוח מקשיים בקיים: עסק חדש מרגש יותר מבעיה ישנה, אבל הבעיה לא נעלמת.
• לחלק משאבים לפי לחץ ולא לפי תפקיד: מי שמבקש הכי הרבה מקבל הכי הרבה, ולא מי שינצל טוב יותר.
• לשתף יותר מדי מוקדם: לבנות מטה משותף כבד לפני שיש מספיק עסקים שמצדיקים אותו.
• למנות מובילים בלי לתת להם סמכות: מוביל עסק שכל החלטה שלו עוברת דרך המייסד הוא בפועל עוזר אישי.

מתי זה לא מתאים

לא כל יזם צריך כמה עסקים, ולא כל עסק מרוויח מאח או אחות. מי שנהנה בעיקר מהעבודה המקצועית עצמה, מהעיצוב, מהקוד או מהקשר הישיר עם לקוחות, עלול לגלות שתפקיד של מקצה משאבים ובונה אנשים פחות מתאים לו. זו לא חולשה. זו בחירה. גם עסק שעדיין לא יציב, שתלוי בלקוח אחד גדול או שאין לו הנהגה מקומית, עלול להיפגע מתוספת של עסק נוסף.

ויש גם שאלה של פיזור. כמה עסקים יחד מגדילים את הסיכון אם הם נשענים על אותו שוק, אותם לקוחות או אותו אדם. פיזור אמיתי דורש שוני אמיתי.

השורה התחתונה

המעבר מעסק אחד לכמה עסקים איננו הגדלה של אותה עבודה. הוא החלפה של עבודה. המייסד מפסיק להיות התשובה לכל שאלה, ומתחיל לבנות את מי שיענו. הקשב מתחלק לפי שלב ולא בשווה, ההון מוקצה לפי תפקיד ולא לפי לחץ, ומה שמשותף נבחר בזהירות. שאלה אחת שכדאי לשאול לפני כל צעד: האם הוא מוסיף עוד עבודה שרק המייסד יכול לעשות, או בונה אדם או מנגנון שיעשו אותה בלעדיו. מי שרוצה להבין את הגישה שמנחה את הקבוצה ברמה הכללית יכול לקרוא עלינו ועל המייסד.

מקורות

• Taking a Portfolio Approach to Growth Investments, Boston Consulting Group, 2014 (נפתח בחלון חדש)