איך מתכננים עסק לטווח ארוך ולא רק לרבעון הבא?
תכנון לטווח ארוך לא מחליף את הרבעון, הוא נותן לו כיוון. שלושה אופקים, שגרת סקירה, וקצב של צעדים קטנים שסוגר את הפער בין מה שמאמינים בו לבין מה שעושים.
SULTAN INNOVATION GROUP7 דקות קריאה6 פרקים
תוכן המאמר
מתכננים עסק לטווח ארוך בשלושה אופקים מקבילים: כיוון לכמה שנים קדימה, שמגדיר מה העסק בונה; יעדים לשנה הקרובה, שמתרגמים את הכיוון למה שצריך להשתנות; ופעולות לרבעון ולשבוע, שמקדמות את היעדים בפועל. שלושת האופקים מתקיימים במקביל, ומה שמחבר ביניהם הוא שגרה קבועה של סקירה. תכנון ארוך טווח לא מחליף את הרבעון. הוא נותן לו סיבה.
עסקים רבים לא מזניחים את הטווח הארוך מתוך החלטה. הם מזניחים אותו כי הדחוף מנצח שוב ושוב את החשוב. לקוח שמתלונן, עובד שעוזב, חודש חלש בהכנסות: כל אלה דורשים תגובה היום. השאלה לאן העסק צריך להגיע בעוד שלוש שנים יכולה לחכות, ולכן היא מחכה. שנה אחרי שנה.
המאמר הזה עוסק במשמעת של התכנון: איך שומרים על שלושה אופקים בלי שאחד יבלע את האחרים. בחירת כיוון הצמיחה עצמו, אילו שווקים ואילו הזדמנויות, היא נושא נפרד, ונידונה במאמר על בניית אסטרטגיית צמיחה.
למה הרבעון בולע את העתיד
הדחוף גלוי, החשוב שקט
בעיה תפעולית מודיעה על עצמה. היעדר כיוון לא מודיע על דבר. עסק יכול לפעול שנים בלי תוכנית ארוכת טווח, ולהרגיש שהכול בסדר, עד שהשוק משתנה והוא מגלה שלא בנה דבר שיחזיק אותו.
התגמול מגיע מהר על החלטות קצרות
קיצוץ בהשקעה בהדרכה, בשיווק או בפיתוח משפר את הרווח מיד. הנזק מגיע מאוחר יותר, ולעתים קרובות קשה לקשר אותו להחלטה שגרמה לו. לכן החלטות קצרות טווח נראות טובות יותר ממה שהן.
מחקר אחד, עם הסתייגויות
נייר דיון של McKinsey Global Institute, זרוע המחקר של חברת הייעוץ McKinsey, שפורסם בפברואר 2017, בנה מדד שמודד עד כמה חברות ממוקדות בטווח הקצר. המדד מבוסס על חמישה משתנים פיננסיים: דפוסי השקעה, צמיחה, איכות הרווחים ושימוש בפעולות חשבונאיות לשיפור הרווח המדווח. המדגם כלל 615 חברות ציבוריות גדולות ובינוניות בארצות הברית, ללא חברות פיננסיות, בשנים 2001 עד 2015. כרבע מהן סווגו כחברות בעלות אוריינטציה ארוכת טווח. בין 2001 ל־2014 ההכנסות של החברות האלה גדלו במצטבר, בממוצע, ב־47 אחוז יותר מאלה של שאר החברות, והרווחים ב־36 אחוז יותר.
לממצאים יש הסתייגויות חשובות. החוקרים הגדירו את העבודה כצעד ראשון, ציינו שמדובר בניתוח תיאורי ולא בניתוח סטטיסטי שמבודד סיבתיות, וכתבו שהממצאים אינם המילה האחרונה בוויכוח. בכתבה של Fortune על המחקר צוין שהנתונים מראים קשר ולא סיבתיות, ושייתכן שהכיוון הפוך: חברות שמצליחות יכולות להרשות לעצמן לחשוב לטווח ארוך. גם Dominic Barton, מראשי צוות המחקר, אמר שאי אפשר להפריד לגמרי בין סיבה לתוצאה. ולבסוף, המדגם כולו הוא של חברות ציבוריות גדולות בארצות הברית, לא של עסקים קטנים. לכן נכון לקרוא את המחקר כרמז לכיוון, לא כהוכחה שמתאימה לכל עסק.
שלושה אופקים במקביל
האופק הרחוק: כיוון לכמה שנים
האופק הרחוק עונה על שאלה אחת: מה העסק בונה. לא יעד מספרי מדויק, אלא תיאור של מה שצריך להיות נכון בעוד שלוש עד חמש שנים. למשל, אילו לקוחות העסק משרת, במה הוא טוב יותר מאחרים, ובמה הוא כבר לא תלוי. האופק הזה משתנה לאט, ונבחן פעם בשנה.
האופק האמצעי: יעדים לשנה
השנה הקרובה מתרגמת את הכיוון לשינויים מוחשיים. כמה יעדים בלבד, שלושה עד חמישה, שכל אחד מהם מקרב את העסק לתמונה הרחוקה. יעד טוב לשנה מנוסח כתוצאה שאפשר לבדוק בסופה, ולא כפעילות.
האופק הקרוב: רבעון ושבוע
כאן נמצאת העבודה בפועל. לכל רבעון בוחרים כמה פעולות עיקריות שמקדמות את היעדים השנתיים, ולכל שבוע את הצעד הבא בכל אחת מהן. זה האופק שבו עסקים רבים כבר חיים. ההבדל הוא שעכשיו כל פעולה מחוברת לסיבה.
עיקרון
כל פעולה ברבעון צריכה לענות על אחת משתי שאלות: היא שומרת על העסק פועל היום, או שהיא מקדמת את מה שהעסק בונה. פעולה שלא עונה על אף אחת מהן היא מועמדת לוויתור.
הפער בין מה שמאמינים בו לבין מה שעושים
תוכניות ארוכות טווח נכשלות לעתים קרובות לא בגלל כיוון שגוי, אלא בגלל הפער בין הכיוון לבין מה שקורה ביום שני בבוקר. לא פעם, מי שמסביר בקלות לאן העסק צריך להגיע מתקשה לומר מה ייעשה השבוע כדי להתקרב לשם.
שני סוגי כישלון
יש מי שמאמין מאוד בכיוון ועושה מעט. הוא מתכנן, מדבר על החזון ומחכה לרגע הנכון, והרגע לא מגיע. התוכנית אמיתית, אבל היא נשארת במסמך. ויש מי שעושה המון, בלי כיוון ברור. הוא עובד קשה, ובפעם הראשונה שמשהו משתבש, לקוח שעוזב או חודש חלש, אין לו סיבה מספיק חזקה להמשיך באותה דרך, והוא מחליף כיוון. תכנון לטווח ארוך צריך את שני הדברים יחד: כיוון שמחזיק בימים הקשים, ועשייה שמזיזה אותו.
כיוון נבנה מהבנת הבעיה
כיוון שמחזיק לאורך זמן נשען על הבנה ברורה של הבעיה שהעסק פותר ושל האנשים שהוא פותר אותה בשבילם. מי סובל ממנה, כמה היא כואבת לו, ומה הוא עושה היום במקום. עסק שיכול לענות על השאלות האלה בפירוט מתכנן סביב משהו מוחשי. עסק שלא יכול, מתכנן סביב משאלה.
קצב חשוב יותר מעוצמה
הטעות ההפוכה היא לחשוב שהטווח הארוך דורש מאמצים גדולים מדי פעם: סוף שבוע של תכנון, פרויקט שאפתני, השקעה חד פעמית. בפועל, התקדמות לטווח ארוך היא בעיקר קצב. פעולה קטנה וברורה, בכל שבוע, שמקדמת את הדבר החשוב ביותר. שיחה אחת עם לקוח. גרסה אחת משופרת של שירות. בדיקה אחת של רעיון. מי שעושה מעט בקביעות מגיע לעתים קרובות רחוק יותר ממי שעושה הרבה פעם ברבעון ונשחק.
שגרת סקירה: המשמעת שמחזיקה את התוכנית
שלושה אופקים לא יחזיקו בלי שגרה. הנה מבנה פשוט שאפשר להתאים לכל עסק:
- סקירה שבועית, כחצי שעה: מה הצעד הבא בכל אחת מהפעולות של הרבעון, ומה למדנו השבוע. לא רק מה עשינו, אלא מה למדנו. עשייה בלי למידה היא עומס.
- סקירה רבעונית, חצי יום: אילו פעולות הושלמו, אילו נתקעו ולמה, והאם היעדים השנתיים עדיין נכונים. בוחרים את הפעולות לרבעון הבא.
- סקירה שנתית, יום או יומיים: האם הכיוון לכמה שנים עדיין נכון, מה השתנה בשוק ובעסק, ואילו יעדים לשנה הבאה.
כמה כללים שעוזרים לשגרה לשרוד:
- הכיוון נכתב במשפט אחד או שניים, כך שאפשר לזכור אותו בלי מסמך.
- לכל יעד שנתי יש אחראי אחד, ומדד שבודקים בסוף השנה.
- בכל רבעון יש חלק מוגדר מהזמן של ההנהלה שמוקדש ליעדים, ולא רק לתפעול.
- הסקירות נקבעות ביומן מראש לכל השנה, ולא כשמתפנה זמן.
- כשמחליטים לוותר על יעד, כותבים למה, ולא נותנים לו פשוט להיעלם.
- מישהו מלבד הבעלים יכול להוביל את הסקירה השבועית.
הנקודה האחרונה חשובה. תוכנית שתלויה באדם אחד שזוכר אותה תיעלם ביום שהוא עסוק. צוות שמכיר את הכיוון ויכול להחליט לפיו הוא תנאי להמשכיות, ועל כך במאמר על צוות שמסוגל לקבל החלטות עצמאיות.
דוגמה היפותטית
בעלת חנות אונליין לציוד מטבח מגדירה כיוון: בעוד ארבע שנים, חצי מההכנסות יגיעו מלקוחות שחוזרים לקנות, והעסק לא יהיה תלוי בפרסום ממומן בלבד. היעד לשנה הקרובה: להשיק מועדון לקוחות עם הזמנה חוזרת למוצרים מתכלים. ברבעון הראשון היא בוחרת שתי פעולות, שיחות עם עשרים לקוחות קבועים ובדיקה של שלושה מוצרים מתאימים. בכל שבוע היא רושמת צעד אחד ודבר אחד שלמדה. בסקירה הרבעונית מתברר שאחד המוצרים לא מעניין את הלקוחות, והיא מחליפה אותו. הכיוון נשאר, הפעולות משתנות.
מודלים של הכנסה חוזרת, כמו זה שבדוגמה, מתוארים עם היתרונות והסיכונים שלהם במאמר על הכנסות חוזרות.
טעויות נפוצות ומגבלות
טעויות שחוזרות על עצמן
- תוכנית מפורטת מדי לטווח רחוק: תחזית מספרית מדויקת לחמש שנים יוצרת ביטחון מזויף. לאופק הרחוק מתאים כיוון, לא גיליון.
- יותר מדי יעדים: עשרה יעדים לשנה הם רשימת משאלות. שלושה עד חמישה הם תוכנית.
- סקירה שמתבטלת כשיש לחץ: בדיוק ברבעון הלחוץ הסקירה חשובה יותר.
- להחליף כיוון בכל משבר: חודש חלש איננו סיבה לשנות את מה שהעסק בונה. הוא סיבה לבדוק את הפעולות.
- לא להחליף כיוון גם כשהעובדות השתנו: משמעת איננה עקשנות. אם השוק השתנה באמת, הכיוון צריך להשתנות איתו.
- לתכנן רק בראש של הבעלים: תוכנית שאיש מלבדו לא מכיר איננה תוכנית של העסק.
מתי הגישה הזאת לא מתאימה
עסק שנאבק על הישרדות בחודשים הקרובים צריך קודם לייצב את התזרים. בתקופה כזאת, האופק הקרוב הוא העיקר, וזה בסדר, כל עוד ברור שמדובר במצב זמני. גם עסק חדש מאוד, שעוד לא יודע מי הלקוחות שלו ומה הם באמת צריכים, ירוויח יותר מניסויים מהירים מאשר מכיוון לחמש שנים. שם האופק הרחוק יכול להיות שאלה פתוחה ולא תשובה. ובענפים שמשתנים מהר במיוחד, כדאי לקצר את האופק הרחוק ולבחון אותו בתדירות גבוהה יותר.
השורה התחתונה
תכנון לטווח ארוך לא דורש לוותר על הרבעון. הוא דורש לשים לצדו שני אופקים נוספים, לחבר ביניהם בשגרת סקירה, ולהתקדם בקצב קבוע של צעדים קטנים. כיוון בלי עשייה נשאר משאלה. עשייה בלי כיוון נשברת בפעם הראשונה שמשהו משתבש. עסקים שמחזיקים לאורך זמן נבנים במקום שבו שניהם נפגשים. החשיבה לטווח ארוך היא גם אחד העקרונות שמופיעים בחזון של הקבוצה.
מקורות
התוכן נועד למידע כללי ואינו מהווה ייעוץ עסקי, פיננסי או משפטי.