איך בונים אסטרטגיית צמיחה עסקית?

אסטרטגיית צמיחה עסקית נבנית בשלושה שלבים: ממפים את הדרכים האפשריות לגדול, בוחרים אחת או שתיים מהן ומוותרים במודע על השאר, ואז הופכים את הבחירה לתוכנית עם הנחות שאפשר לבדוק, מדדים ונקודות החלטה. מה שהופך אותה לאסטרטגיה ולא לרשימת משאלות הוא הבחירה: ההחלטה מה לא עושים.

בעסקים רבים יש יותר רעיונות לצמיחה מאשר יכולת לבצע אותם. מוצר חדש, קהל חדש, עיר חדשה, שותפות, שיווק דיגיטלי, העלאת מחירים. כל רעיון נשמע הגיוני בפני עצמו. הבעיה מתחילה כשמנסים את כולם במקביל, וכל אחד מקבל מעט מדי זמן, כסף וקשב כדי להצליח.

לפני שבונים אסטרטגיה כדאי לדעת מה עוצר את העסק היום. אם עדיין לא ברור, המאמר על הסיבות שעסקים מצליחים נתקעים בצמיחה מציע אבחון. אסטרטגיה שלא מטפלת בתקרה האמיתית תיתקל בה שוב.

שלב ראשון: להבין מה מחפשים ולמפות את האפשרויות

מה אסטרטגיית צמיחה היא, ומה היא לא

אסטרטגיית צמיחה היא תשובה מנומקת לשאלה: מאיפה תבוא ההכנסה הנוספת בשנים הקרובות, ולמה דווקא משם. היא כוללת את הכיוון, את הסיבה שהכיוון הזה מתאים לעסק, ואת מה שהעסק צריך לבנות כדי להגיע אליו.

היא לא יעד מספרי. "לגדול בשלושים אחוזים" הוא יעד, לא אסטרטגיה, כי הוא לא אומר איך. היא גם לא תוכנית שיווק, שהיא רק אחד הכלים לביצוע. והיא לא מסמך שנכתב פעם אחת ונשמר במגירה: אסטרטגיה טובה מתעדכנת כשהמציאות מראה שאחת ההנחות שלה שגויה.

ארבעה כיוונים אפשריים

כלי פשוט ומוכר למיפוי הוא מטריצת המוצר והשוק של איגור אנסוף, שהופיעה במאמרו "Strategies for Diversification" ב־Harvard Business Review ב־1957. היא מחלקת את דרכי הצמיחה לפי שתי שאלות: האם מוכרים מוצר קיים או חדש, והאם מוכרים לשוק קיים או חדש. כך נוצרות ארבע אפשרויות.

חדירה לשוק. מוכרים יותר מאותו דבר לאותו סוג לקוחות. למשל, להגדיל את התדירות שבה לקוחות קיימים קונים, להגיע ליותר לקוחות באותו אזור ובאותה נישה, או לשפר את שיעור ההמרה. זו בדרך כלל האפשרות עם הסיכון הנמוך ביותר, כי העסק כבר מכיר גם את המוצר וגם את הלקוח.

פיתוח שוק. מוכרים את המוצר הקיים לקהל חדש: אזור גאוגרפי אחר, ענף אחר, גודל לקוח אחר. המוצר מוכח, אבל צריך ללמוד לקוח חדש, ערוצים חדשים ולפעמים שפה שיווקית חדשה.

פיתוח מוצר. מוכרים משהו חדש ללקוחות הקיימים. זו אפשרות טבעית כשיש קשר טוב עם הלקוחות ואתם יודעים מה עוד חסר להם. הסיכון הוא בבניית המוצר החדש ובשאלה אם הוא באמת ייקנה.

גיוון. מוצר חדש לשוק חדש. זו האפשרות המסוכנת ביותר, כי שני הצדדים לא מוכרים. היא יכולה להיות נכונה, אבל היא דורשת הכי הרבה משאבים ולמידה, ובפועל היא קרובה יותר להקמת עסק חדש מאשר להרחבת עסק קיים.

בעסקים קטנים ובינוניים רבים יש עוד מקום לגדול בתוך הריבוע הראשון: לקוחות קיימים שקונים רק חלק ממה שהעסק מציע, לקוחות לשעבר שלא חזרו, ופניות שלא נסגרו. כדאי למצות את הבדיקה שם לפני שקופצים לריבועים המסוכנים יותר.

המטריצה לא מחליטה בשבילכם. היא עוזרת לוודא שבחנתם את כל סוגי האפשרויות ולא רק את זו שעלתה ראשונה, ומזכירה שככל שמתרחקים ממה שמוכר, הסיכון והעלות עולים.

שלב שני: לבחור ולוותר

אחרי המיפוי יש רשימה של אפשרויות. הבחירה ביניהן היא החלק הקשה, ושם תוכניות רבות נכשלות. השאלות הבאות עוזרות לדרג כל אפשרות.

1. האם היא מטפלת בתקרה האמיתית? אם העסק מוגבל ביכולת המסירה, אפשרות שמביאה עוד לקוחות לא תעזור עד שהמגבלה תטופל.
2. האם יש לנו יתרון בה? צמיחה בתחום שבו אין לכם שום יתרון על המתחרים היא תחרות על מחיר. כדאי לבדוק מה היתרון התחרותי שלא מבוסס על מחיר שלכם, ואיפה הוא שווה הכי הרבה.
3. כמה היא עולה, ובמה? לא רק כסף. גם זמן של אנשי מפתח, קשב של הבעלים, ויכולת של הצוות ללמוד משהו חדש.
4. כמה מהר נדע אם היא עובדת? אפשרות שאפשר לבדוק בקטן תוך חודשיים עדיפה על אפשרות שדורשת שנה של השקעה לפני שרואים סימן ראשון.
5. מה קורה אם היא נכשלת? האם ההפסד מוגבל ואפשר לחזור, או שההימור מסכן את הליבה של העסק?

אחרי הדירוג בוחרים אחת, לכל היותר שתיים. ואת השאר כותבים במפורש ברשימה של "לא עכשיו", עם התנאי שבו כדאי לחזור אליהן. הרשימה הזו חשובה כמו הבחירה עצמה: היא מונעת מרעיונות טובים לזלוג חזרה לתוכנית כל פעם שמישהו מתלהב.

שלב שלישי: להפוך את הבחירה לתוכנית

בחירה בלי תוכנית נשארת כוונה. התוכנית צריכה לענות על חמש שאלות.

• מהן ההנחות? כל אסטרטגיה נשענת על הנחות: שהלקוחות ירצו את השירות, שהם ישלמו מחיר מסוים, שהצוות יוכל לספק אותו. כדאי לכתוב אותן במפורש, כי אותן צריך לבדוק.
• מהו הניסוי הראשון? הדרך הזולה והמהירה ביותר לבדוק את ההנחה החשובה ביותר. בדרך כלל זה מבחן קטן מול לקוחות אמיתיים, לא מחקר ארוך.
• מה מודדים? מדד אחד או שניים שיראו אם הכיוון עובד. כאן עוזרים מדדי הביצוע הבסיסיים של העסק.
• מי אחראי? לכל כיוון צריך אדם אחד שהוא הבעלים שלו, עם זמן מוקצה. אסטרטגיה ש"כולם" אחראים עליה היא אסטרטגיה שאף אחד לא מקדם.
• מתי מחליטים? נקודת החלטה קבועה מראש: אחרי כמה זמן, ובאילו תוצאות, ממשיכים, משנים או עוצרים.

כדאי שכל התוכנית תיכנס בעמוד אחד. תוכנית ארוכה נקראת פעם אחת ונשכחת. עמוד אחד, עם הכיוון, ההנחות, הניסוי, המדד, האחראי ותאריך ההחלטה, אפשר לפתוח בכל ישיבה ולשאול: מה למדנו מאז הפעם הקודמת, ואיזו הנחה השתנתה.

התוכנית צריכה גם להתאים לאופק הזמן הנכון. רבעון הוא זמן טוב לניסוי ולמדידה, אבל אסטרטגיה שנבחנת רק ברבעון הבא מפספסת דברים שנבנים לאט, כמו מוניטין ומערכות. על האיזון הזה יש מאמר נפרד על תכנון לטווח ארוך.

כשמגיעה נקודת ההחלטה, יש שלוש תשובות אפשריות, וכל אחת מהן לגיטימית. ממשיכים, כשהניסוי אישר את ההנחה החשובה, ועוברים לשלב גדול יותר. משנים, כשהכיוון נראה נכון אבל אחת ההנחות התבררה כשגויה, למשל המחיר או הקהל. ועוצרים, כשההנחה המרכזית לא התקיימה. עצירה בזמן אינה כישלון של האסטרטגיה. היא בדיוק מה שהתוכנית נבנתה לאפשר: לגלות מוקדם, ולהעביר את המשאבים לאפשרות הבאה ברשימה.

טעויות נפוצות ומגבלות

טעויות נפוצות

• לבלבל יעד עם אסטרטגיה. מספר שרוצים להגיע אליו אינו מסביר איך מגיעים אליו.
• לבחור הכול. פיזור על חמישה כיוונים מבטיח שאף אחד מהם לא יקבל מספיק כדי לעבוד.
• לדלג על ההנחות. כשלא כותבים את ההנחות, קשה לדעת מה נכשל כשהתוכנית לא עובדת.
• להתאהב ברעיון. הכיוון שהבעלים הכי מתלהב ממנו אינו בהכרח הכיוון שהעסק הכי מוכן אליו.
• להגדיל שיווק לפני שבודקים. הגדלת תקציב היא כלי ביצוע, לא אסטרטגיה. לפני כן כדאי לבדוק את התנאים להגדלת תקציב השיווק.
• לא לקבוע נקודת עצירה. בלי נקודת החלטה, כיוון שלא עובד ממשיך לצרוך משאבים כי אף אחד לא רוצה להודות שהוא נכשל.

מתי השיטה הזו לא מתאימה

השיטה מניחה שיש לעסק בסיס יציב: לקוחות, הכנסה, ויכולת להקדיש זמן לניסוי. עסק במשבר תזרימי צריך קודם כול לייצב את המצב, ואז לחשוב על צמיחה. גם עסק בשלביו הראשונים, שעדיין מחפש את הלקוח הנכון, יפיק יותר מניסויים מהירים מאשר מתהליך בחירה מסודר.

היא גם פחות מתאימה כשהשוק משתנה מהר מאוד. אז כדאי לקצר את הזמנים: יותר ניסויים קטנים, נקודות החלטה צפופות יותר, ופחות התחייבות לכיוון אחד לטווח ארוך.

ויש מצבים שבהם הצמיחה הנכונה אינה בתוך העסק הקיים בכלל, אלא בהקמה של פעילות נפרדת, לבד או עם שותפים. זו כבר שאלה אחרת, ומאמר על המעבר מעסק אחד לכמה עסקים עוסק בה.

השורה התחתונה

אסטרטגיית צמיחה נבנית בשלושה שלבים: למפות את האפשרויות, לבחור מעט מהן ולוותר במודע על השאר, ולהפוך את הבחירה לתוכנית עם הנחות, ניסוי, מדד, אחראי ונקודת החלטה. היא לא מבטיחה תוצאה. מה שהיא כן נותנת הוא ריכוז: המשאבים של העסק הולכים לכיוון אחד ברור, ואם הכיוון שגוי, נקודת ההחלטה מאפשרת לגלות את זה מוקדם ובזול, ולעבור לאפשרות הבאה ברשימה.

מקורות

• Ansoff matrix, ויקיפדיה (כולל ההפניה למאמר המקורי: H. Igor Ansoff, Strategies for Diversification, Harvard Business Review, כרך 35, גיליון 5, ספטמבר-אוקטובר 1957) (נפתח בחלון חדש)